万达电商CEO频频走人,具体问题究竟出在哪里?

作者:云贷365 时间:2017-04-26

早在2013年,万达就进军了电商领域,当时业内一阵惊叹,凭着万达的实力,电商圈的鲇鱼效应就要来了。后来王健林又联手腾讯、百度宣布共同出资成立万达电商,计划在一期投资人名币50亿元,被业内称之为腾百万。

但是我们可以看到,在这些年,万达电商一路走来并不是很顺利,品牌知名度不高,起色也不大。在电商领域,飞凡也没有能够搅动行业的波澜,当前,依然是阿里京东唯品会等电商平台占据着行业内的主要市场份额。

百度和腾讯很早就已经从飞凡网的运营公司中退出了,不久前万达飞凡CEO李进岭正式离职,自从2012年万达电商创立以来,这已经是继龚义涛、董策之后,离职的第三任CEO了,为什么万达电商会走到今天这样的局面,具体问题究竟出在哪里?

万达要构筑文化、商业、金融、网络四大支柱产业,其中网络的重点就是布局电商业务飞凡网。

20156月份,万达电商类产品“飞凡APP”新鲜出炉,所以万达购物中心要做的“互联网+”的定位就已经很明确了,比如利用飞凡APP实现找车、排队、找店等服务,飞凡网上有会员入口,并且有一些数据服务、交易、营销、积分等功能。以及给线下mall搭建BeaconWiFi等信息化基础设施。从支付、购物、停车、招商、征信等环节服务用户,从客流、商品监测、金融等环节服务商家,这相当于万达接通了一个面向品牌和商家的互联网招商平台。

据万达对外公布的数据显示,2016年上半年飞凡网络公司会员总数有1.2亿之多,注册会员活跃数达4461万。但是实际上飞凡的定位并没有满足用户的需求,有业内人士表示,飞凡网的会员大多数是通过连接万达线下免费WiFi而获取到的,因此活跃度并不高。有商家表示:“虽然有会员服务,但是功能性、使用度比较低。”

有着文化。旅游、商业几大板块业务的王老板有钱又有资源,有着很好的线下消费基础,有着全中国最大的商业地产,但是飞凡的定位并没有让用户觉得性价比高,简单的说,就是看不出可以占很多便宜,对于购物中心各类商家来说,它在拉活拉新上并没有很大的价值。

万达飞凡的CEO总是在不停的换。这究竟是为什么?其实很大程度上是因为万达没有处理好自身的电商定位以及不知道怎样将宏伟的战略目标落地执行。

王健林很早的时候就说过,飞凡的模式和京东淘宝不同,万达不是卖货的,它的未来是互联网和金融,是一个开放式平台。万达电商要为现有的各个线下业态提供线上入口,以此达到陆空资源整合一体化的目的。

飞凡的定位是要整合最具价值的互联网技术和资源,为实体商业的经营者、消费者和商家搭建一个全方位的互联网开放平台。

从王健林的战略规划来看,飞凡并不是卖货的,也就是说并不是销售导向,而是怎么将万达广场的客流向线上以及万达的会员体系中转化,然后再将会员体系数据和文化、体育、金融等产业进行融合。王健林在很早之前就说过,万达电商曾经找过一些做互联网出身的人,但是他们来了以后只是卖东西,找不到感觉。

事实上,找不到感觉的身后,可能更多的是万达电商对于自身的战略比较模糊,这可能也是从2012年万达电商业务初步形成到至今,CEO经常更换的重要原因。因为做电商如果不卖东西,这个逻辑是很难成立的。

也就是说,万达电商切入口的战略规划太宏伟,而不是一开始先从一个小的切入点入手,将战略进行聚焦,没有做到一步一个脚印,而是有些拔苗助长的感觉,万达应该先定一个小目标,完成小目标以后再循序渐进的推进战略。因为冠上电商二子,首要任务是卖东西,如果不卖东西应该叫做“互联网+”。

从阿里京东的思路来看,基本上都是从电商购物开始破局,然后再发展O2O,进而向金融领域进行用户转化,再构建开放式平台。换句话说,首先必须要在电商模块培养用户的支付习惯,然后再顺路切入到理财产品进行互联网金融才是顺利成章的。

但是万达的战略则是直接跳过电商购物,用非凡APP实现找车、预定万达影院电影票、找店、排队、餐饮预定,万达电商做品牌招商的同时还提供和金融相关服务。

也就是说,万达电商的路径是直接从O2O到金融到开放式平台整合一体化,步子迈得太大,野心太大,其中缺少了一个重要环节就是聚人气,有了人气,才有用户基础,才可以慢慢发力培养用户习惯。

如果当用户基础还没建立,战略规划中又对线上业务缺少一个明显的KPI导向时,那么这个战略更多的就是空中楼阁,很难从宏大的愿景中落到实际的销售数据增长上去。

说到底,如果万达电商要去电商化不卖货,就很难和消费者在购物上进行社交,进行品牌互动,以及培养用户习惯,也很难进行对APP的使用依赖和口碑品牌联系,客户和商家就很难维持对万达广场、万达互联网工具的依赖性。没有很好结合电商板块和实体业务以及消费者关系纽带,达到一种协同互补效应。

尽管飞凡平台拥有的线下商户资源有很多,但是这些资源并没有进行有效激活带给线上。万达有着大量的商品,根据万达集团的数据,截至20167月,飞凡已经和3000个以上的商业项目达成合作,飞凡商业联盟拥有商户40000家以上。

如果通过提供足够有性价比的价格体系和诱惑性的衍生服务,以及线下线上一体化的商业模式将1.2万名会员、4400万名活跃用户一步步转移到线上,从而拉动更多用户的增长,在线上形成一个性价比的突破口,获取更多的活跃用户,进而激活更多的日常交易,走通资金沉淀环节,就有希望打通金融产品、文化产品和数据之间的链条。

万达在很早以前就强调要去地产化,向服务业为主的方向转型,在万达旗下四大支柱产业中,业务盘根错节,但在目前看来,它没有将飞凡明确规划好在其中的位置,万达电商作为内部的新生业务,万达的话语权有限,且没有足够的威信和实力来调动万达各方面的资源进行整合作战,达成线下线上的融合。

而从万达的定位也可以看出,其对于电商的定位是不屑一顾的,飞凡虽然定位为“实体商业+互联网”场景服务运营商,但是万达整个体系的架构和基因还是将主力资源聚焦在旅游、商业地产、文化娱乐等传统产业环节,转型电商也不会成为重点,况且目前其电商业务的商业盈利模式也不清晰,尽管万达电商做好了就是新零售的样本。

但如果在战略上并没有找到差异化的突破口呀也没有将核心火力聚焦在线上,要和在品牌影响力、平台吸附力、供应链、用户数、物流、金融、大数据等各方面扎根很深的淘宝天猫京东作战,指望成立一个部门切入高薪挖几个管理层就能够打赢的想法实在是太天真了。

况且当前用户对于电商消费的用户习惯已经稳定并且依赖很深,整个行业品牌和格局基本已经固化与定性。

互联网与移动互联网已经发展了很多年,整个线上电商的增长红利已经成为过去式,所以马云才喊出了新零售,要线下线上融合发展。

但万达有很强大的线下实体地产基因,这导致其公司权力模式、管理文化、架构很难和电商模式的转型与整合相适应,企业基因往往导致管理文化与互联网模式的冲突。

在万达,王健林是军人出身,企业倡导“军事化管理”, 据万达离职员工透露:“领导会告诉下属你要做什么,而不会跟大家开会讨论,即便是CEO也没有太多属于自己的决策能力,要听从老板的安排。”

飞凡首任CEO龚义涛在离职后也曾表示:“在万达,通常先是用PPT的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做。”

但互联网企业是扁平化的管理方式,可以灵活制定策略,自主决策,行政命令往往会阻碍业务的快速推进。自上而下僵化的传统体制很难适应互联网快速迭代的企业文化,当线下线上两种业态融合,迟迟没有起色,CEO又留不住,多半是企业管理体制以及文化本身出了问题,这也正是传统百货业触网的难题之一。

阿里想将线下和线上融合,万达想从线下反击线上,前者是顺势而为,因为电商强烈冲击实体零售的现象已经不需要再通过数据来证明,所以我们看到银泰也不得已选择和阿里巴巴合作。

后者是说的容易做却很难,原因是一方面国内电商巨头根基很深,而且太过强势,增长空间和线上红利已经饱和,剩下的是吃线下,而万达的根基是在线下实体。说到底这是它的基因,你很难要求一个实体零售巨头进行转型再重塑自己的电商基因。再加上目前电商红利的时间风口早就已经过去,万达电商的模式可能将会越来越难走。这可能就是万达电商的CEO会频频走人的原因,所以路还是需要一步步走,不可一口吃成胖子,在战略布署上要经过深思熟虑,可行才能实行,不然最终会是失败的局面。

返回首页 关闭