刘强东如何管理75000人?全靠这四张表格!

作者:云贷365 时间:2017-05-02

作为京东CEO的刘强东表示,他不相信在这个世界上存在的这样的商业模式,就是为你的合作伙伴创造和用户创造很多价值,结果你却面临失败和倒闭,如果真的是这样,就肯定是在执行方面出了问题,而不是商业模式出了问题。

在过去的十几年里,受到争议最多的公司和创业者基本上在整个中国互联网企业里,应该就是京东和刘强东了。那么,为什么会这样呢?原因在于自从2007年刘强东拿到第一轮融资1000万美金以后,到决定自建物流,市场就存在各种各样的质疑。

刘强东这样说到,“在我们亏损最严重的时候(最多的时候一年亏十多亿),那时候有很多人问我,你睡的着觉吗?你不怕吗?其实也不是不怕,有时候也想,要是企业倒闭了该怎么办。”

刘强东用一句话概括,所有的失败,最终都是人的失败。

在过去十几年,我们一直不受外界,甚至不为我们的投资人股东所影响,去改变我们,只要是我们认为做的事情有所价值,盈利一定不是问题。

在过去很多人失败的时候会说,市场变化,政策变化,技术发展,消费者需求变化等原因导致了失败,这都是胡说八道,其实归根结底还是人不行。

接下来让我们举两个例子看看:

1、IBM,当IBM发现PC不赚钱,真正赚钱的应该是来自服务和系统软件,那个年代卖PC属于暴利,当IBM卖PC的时候,它已经发现了这是个暴利行业,所以决定向服务和软件转型,因此奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。

2、柯达,柯达卖传统相机的时候,柯达老板说,在这个世界上,我只发现一种东西的利润比我们柯达更高,就是毒品。老板说这句话的时候很自豪,很骄傲。

当每家企业走向成功的时候,特别是到达顶峰的时候,后面就是走下坡路。所以说,一个企业的管理者和创始人最可怕的是到达顶峰的时候。

这也是我反复强调的价值,当你做任何选择的时候,千万不要和消费者的利益相冲突,如果一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾了,那就注定是失败的。

刘强东认为,不管在什么样的国家或是什么样的社会环境,如果一家企业失败了是没有任何因素可以作为借口的,一切的原因归根结底是自己的团队不行。正是因为这个,所以京东最应该不计代价去做的,最应该花时间和关注的就是团队。

刘强东管理75000人全靠这四张表格

大家应该很好奇究竟是怎样的四张表格呢?

刘强东最讨厌讲的就是心灵鸡汤,特别是创业鼓励的话,所以他不跟大家讲任何的心灵鸡汤。作为创业者,如果你的激情是需要靠别人来鼓励,那是最可怕的。因为激情永远都来自自己,根本不需要别人的鼓励。

管理一家公司有两个最重要的权力,财权和人事权,也就是管钱和管人。从2004年做电商的36人到现在的75000多人,所以给大家分享一下京东内部的几张表格。

1、能力价值体系表格:

这是京东最重要的表格,也是第一张管理人的表格,包括选人、留人、辞退员工。对所有的员工可以分为3类:

第一类:能力一般,也就是绩效和业绩一般,得分很低。价值观没有高低之分,应该叫匹配度,任何一家公司都应该提出价值观是什么,因为这是企业文化的核心部分。

你要对每个人都进行一个价值匹配度的考核,比如说问卷调查,与此同时在三个月试用期内,一个人的行为都是被他的价值观所左右的。

在三个月之内对他在工作上的言行进行观察基本上就可以判断出这个人的价值观以及和公司价值观的匹配度如何。

如果能力一般,价值观得分很低,在公司内部就被称为废铁。这样的员工在招聘时第一个就会被淘汰,因为一旦招进公司也不会有任何的业绩。

价值观的意义是什么?在京东,最重要的是用人价值,其次是能力。如果一个人的价值观和公司不匹配,就不会用。至于个人能力放在第二位考核。

第二类:价值观和公司非常匹配,但是能力绩效不达标。这一类人被公司内部称为铁。对待这样的员工,公司一般至少会给一次转岗机会。比如说你做采销,价值观匹配度高,但是能力业绩上不去,该怎么办?

根据个人喜好和才能,至少有一次机会去别的部门,或者有机会培训和转岗。但是公司不是慈善机构,也有着自身的压力,所以如果发现培训或是转岗以后绩效还是达不到要求,就只能走人。

第三类:业绩好,能力强,但是价值观和公司不匹配。其实这样的人是最难对待的,每个老板都不太容易做出决定。特别是在这类人没犯错的时候该怎么办?我们把这类人称为铁锈,比废铁还糟糕,为什么这样说呢?因为废铁的能力和价值观不行是没有关系的,这对公司不会造成恶劣影响。但是如果铁锈有一天对公司造成影响,就会有很大的杀伤力和影响力。对于铁锈,不管他对于公司业绩有多么重要,也不能留,宁可把职位空着。

这就是公司用人和选人最重要的一个表格。每年在京东中高级管理人员,副总监以上的都要做一次360度的全方位考核。包括他的能力,拿出一年连续四个季度的业绩得分,然后通过360度全方位访谈,包括他的下属、同级和上级,进行无记名打分投票。除了能力还有行为,比如说价值观不行,说了什么话,做了什么事体现出价值观不行。或者拿出好的例子证明有很好的价值观。一旦价值观偏低,核实事实后会立即清除。

有人会存在这样的疑惑,为什么一个公司需要的金子是20%?钢是80%?很多公司,包括京东在内,经过十多年的打拼,在公司人员不断增长的时候,业绩却增速放缓,这是因为金子太多,结构不稳定,从而影响公司发展。薪水以及其他的都是有限的,所以很可能导致很多金子跳槽或者自己创业。

如果公司的金子只有1%,那么在团队管理方面就会出现很多问题。金子比重过低就会造成公司团队、部门、财务出现问题。

如果公司高管接二连三离职,就说明公司金子太多。也就是奖金、现金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的,人才结构也是20%的金子和80%的钢,这是相对稳定的团队结构。

2、ABC原则表格

人事权以后是授权。管人怎么管?谁管谁?怎么一个管法?这就需要用到HRABC表格,比如说员工每个工作日公司需要支出数个亿,但是我每周只需要在两三张表格上进行签字就可以了。

那么,什么叫ABC?就是按照级别C向B汇报,B向A汇报。两级人事权,C的辞退、奖金、股权、加薪等都由A和B决定。比如说我只能管理公司副总裁,招聘一个总监都不需要我面试,对于加薪、授权、辞退、升职等我都不知道。我知道的是公司设立CEO。

所以按照ABC来讲,我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做的目的是为了避免一个人说了算,同时旁边还跟着HR,HR没有提名权,他不可以跳过A或B决定给C升职、涨工资,但是可以审核。

对C的提名都是A和B一起,A不可以跳过B给C升职加薪。HR是监督你的决定是否符合普遍人事的政策和公司的价值观。通过这种AB资源可以避免公司单一员工决定生杀的权力。

3、8120原则表格

这是什么意思呢?相信很多人都看不懂吧!这是一张管理人的表格。我们认为一个管理人员管理的最佳人数是8到12人,这样管理者可以有足够的时间进行战略思考,与此同时也会比较清闲。有些公司都是一个人管理两个人的结构,但是在京东禁止这样做。那么,如果出现上述这样的情况,该怎么办呢?和上面的A合并,变成一个团队。

每个管理者管理的人数不能少于8人,少的话就进行合并。原则上不超过12人,超过了不允许进行业务拆分。如果说我的一个副总裁管了九个总监,公司只有一个副总裁,不可能有两个。要是一个副总裁管了十二、十三或者十五个总监,超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

那么,20是什么意思? 就是对公司最低层的管理人员,我们要求每个主管管理人员不低于20个。这是为什么呢?我们有的时候管了50人到80人都存在。这样是为了避免公司官太多,人太少,人浮于事。

4、2N原则表格

在公司不可以做两件事,所有加入公司的员工在过去肯定会有很多经历。每个人最多只允许带原单位的一个人进入公司,如果带的人多了怎么办?这也没关系,欢迎去其他部门。

第一个不可以

在你的部门最多只允许带一个人,从原则上讲,公司不欢迎任何一个管理人员把原单位的人带进来,公司鼓励的是你一个人来。很多公司是一个部门带一个头,这个头带了很多原部门的人。当头要走的时候,发现下面就会走一大波人,这对于公司来说,是非常不利的,会对公司造成极大的损失,所以要杜绝。

第二个不可以

给所有管理人员一年时间,找到可以替代认可你的公司人员,如果找不到,第二年不会给你加薪和新业务,如果在两年之内还是找不到,你不能随便指一个人,我们还要调查。如果找不到,你必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生,第二个原则是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职导致业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕,因为自己随时会被替代。但是在京东我没有说谁是绝对安全的,我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕,我是有股票言语权的,但是我没有必要一定要做这个公司的CEO,每个人应该为公司考虑。

所以说上面的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司和所有的行业都不一样,以上仅仅是针对京东过去十几年用的几张表格。

比如说纯技术公司,可以适当加以改造。但是无论如何,我们创业公司在管人方面是最重要也是最难的一件事情。一家公司的失败绝对不会是因为钱,肯定是由于团队的问题。公司成功和失败永远都是团队的问题,一旦哪个地方出了问题,我们从来不想市场因素、政策因素、竞争激烈等原因,就找人的原因,业绩不行就是团队存在一些问题。

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